Traditioneel maken we bij organisaties onderscheid tussen het strategisch niveau (topmanagement), het tactisch niveau (middelmanagement) en het operationele niveaus (teams/medewerkers). Dit betekent dat een veranderingstraject zich ook op drie niveaus (in samenhang) zou moeten richten om verandering daadwerkelijk tot stand te laten komen. Anders gezegd: op elk niveau moeten de klassieke veranderfases (openstaan/bewustwording, willen/weten/kunnen, doen, borgen) allemaal doorlopen worden.

Hoe voor de hand liggend dit ook is: in praktijk wordt er tegen deze onontkoombare logica met grote regelmaat gezondigd. En dat gaat in heel veel gevallen om het niet, of onvoldoende invulling geven aan de veranderfases op het tactische niveau.

Veranderingstrajecten zijn op strategisch niveau doorgaans heel goed doordacht/geformuleerd. De ‘stip op de horizon’, de ‘north star’, de ‘BHAG’ – de meeste organisaties beginnen niet aan een ingrijpend veranderingstraject zonder een goede onderbouwing van waarom de verandering nodig is, wat ervoor nodig is en hoe deze idealiter vormgegeven zou moeten worden – ook op de lange termijn. Alleen: te vaak worden deze strategische doelen als waren het ‘werkinstructies’ een-op-een ‘overgeheveld’ naar het operationele niveau. De ‘stip aan de horizon’ wordt dan als een vanzelfsprekend ‘lonkend vergezicht’ gecommuniceerd, en een aantal (extern begeleide) workshops moeten de rest doen.

Het omgekeerde zien we overigens ook wel eens: de gewenste verandering wordt niet top down, maar bottom up gedreven. Het beeld is hier dat het laaghangend fruit vaak wel wordt geplukt en de verandering korte tijd als succesvol aanvoelt. Echter: na het laaghangend fruit moet de (veel) lastigere stap naar het hoger hangend fruit worden gemaakt. Dat is het moment dat veranderingstrajecten bij veel teams verzanden omdat ze het momentum verliezen en de veranderbereidheid niet kunnen volhouden/borgen. Dat laatste lukt alleen als de strategische koers (op topniveau) matcht en dus op niveaus helder gecommuniceerd is.

Van woorden naar daden

Wat hier in beide gevallen misgaat, is dat er eigenlijk geen veranderrol wordt toegekend aan het middelmanagement, terwijl die essentieel is voor de vertaling van de strategie naar de operatie. Ofwel: om te komen van ‘woorden’ naar ‘daden in de praktijk’, en van veranderdenken naar veranderdoen. Waarbij het overigens ook nog eens zo is dat het middelmanagement die rol pas goed kan uitvoeren, als daarvoor ook de juiste praktische tools en ondersteuning (training, coaching) worden geboden in elke veranderfase.

Voor medewerkers op de werkvloer is de top vaak nauwelijks zichtbaar. Het middelmanagement daarentegen kan op dagelijkse basis voorbeeldgedrag laten zien, en dat helpt bij het effectueren van verandering. En waar individuele medewerkers/teams vaak worden geregeerd door de ‘waan van de dag’, kan het middelmanagement veel beter focussen op het op het actueel en levend houden van de veranderagenda.

Klant- en medewerkersbelevingsgerichte veranderaanpak

Verandermanagement is in de loop van de tijd steeds meer een kernonderdeel geworden van Altuïtion’s CX- & EX-projecten en -programma’s, zowel vanuit ons specialisme klant-, medewerkers- en managementreizen als vanuit onze ondersteuning van organisaties die willen uitgroeien tot een 9+ organisatie. Dat heeft ertoe geleid dat we steeds vaker opdrachtgevers ondersteunen bij wat wij noemen een klant- en medewerkersbelevingsgerichte veranderaanpak, en met het invullen van de verschillende veranderfases op de diverse niveaus.

Auteur: Hilde van Baal, Altuïtion