Customer First column: appen over klantbeleving (2)

Rien Brus

Beste Wim en Jan-Hein, Er moet me iets van het hart. Het lijkt wel dat het in de bekende CX kanalen of op Linkedin tegenwoordig erg in de mode is om NPS te bashen. Ik vind het naast onterecht ook onverstandig; want wat levert het ons CX professionals eigenlijk op om alleen maar negatief te schrijven over de Net Promoter Score, en zo vaak ‘leuke’ voorbeelden te delen (bv uit autobranche) hoe er inderdaad twijfelachtig wordt omgegaan met NPS. CX is nog altijd een jong vakgebied, en het is helaas nog niet altijd in de ogen van andere disciplines boven alle twijfel verheven. Dan helpt het ons niet als wij zelf als vakbroeders en – zusters hieraan meedoen. Kortom, hoogste tijd om het juist eens op te nemen voor NPS!
 

Zeker, NPS is (verre van) perfect

Even voor de duidelijkheid, NPS is niet zaligmakend. En het is goed te zien dat er meer mooie voorbeelden van (nieuwe) methodieken om nog beter de emotionele klantbeleving te meten. Ik juich alle ‘white papers’ op dit gebied toe, ook in mijn organisatie geloven we juist in de kracht van emotionele beleving. Het is daarnaast nogal onhandig dat NPS ooit is geïntroduceerd (The One Number You Need to Grow (hbr.org) als de enige metric die al het andere overbodig zou maken. Dat was ook wel iets teveel van het goede van Fred Reichheld, de ‘godfather of customer loyalty’. Niks is perfect, en NPS dus ook niet. En daar ben ik ook niet blind voor. Maar laat ik eens 2 argumenten noemen waarom we best wel wat milder kunnen (en moeten) zijn over NPS.
 

Toch zijn we NPS ook veel dank verschuldigd

1. Voor NPS had het vakgebied niet of nauwelijks een metric die serieus werd genomen.
Wat we er ook van vinden, met NPS kreeg ons vakgebied een metric die wel op de directietafel kwam, die wel werd opgenomen in de KPI set en die wel soms werd genoemd kreeg in het jaarverslag van een beursgenoteerde onderneming. Zeker, ik heb wel eens mijn wenkbrauwen gefronst over de manier waarop, maar toch. Het lijkt erop dat we te gemakkelijk vergeten zijn dat er daarvoor eigenlijk geen enkele KPI was met echte statuur. Sterker nog, Reichheld merkte ooit eens op dat hij eigenlijk ergens ook wel trots is dat er zoveel kritiek is op NPS, want dat was tenminste een bewijs dat de metric er dus blijkbaar wel toe doet. Best een sterk argument eigenlijk…

2. Veel van de kritiek over NPS is eigenlijk kritiek op onszelf.
Ik vind dat veel NPS kritiek helemaal niet specifiek over NPS zelf gaat, maar over de manier waarop met de metric wordt omgegaan. En laten we eerlijk zijn, elke metric is gemakkelijk te ‘gamen’ als je dat graag wilt. Dat geldt ook voor bv C-Sat of CES of wat dan ook. En overigens geldt dat niet alleen voor klanten metrics maar voor alle metrics. Dus in plaats van dan naar de tekortkomingen van NPS te wijzen, kunnen we als vakgebied beter wijzen naar onszelf…. Reichheld zei ooit: ‘90% of all companies nowadays measure NPS, less than 5% are doing it the right way’. En daar mogen we ons best iets van aantrekken.

Mijn mening: eigenlijk zouden we af moeten van die enorme focus op de S van Score bij NPS. Beter zou het zijn om de afkorting te definiëren als Net Promoter System (systematisch een beter en ander bedrijf worden door echt te luisteren) of Net Promoter Spirit (het echte geloof dat je alleen een betere organisatie kan worden samen met de klant). Wat is jullie mening heren?

Jan-Hein Pierik

Hi Rien en Wim,
Dank Rien, voor het delen van je zorg over het bashen van de NPS. Ik moet zeggen: vaak ben ik wel in voor wat zakelijk bashen. Bijvoorbeeld in Fuck-up sessies. Je kent ze waarschijnlijk wel. Iedereen die deelneemt gaat door het stof als hij of zij zijn grootste fout (lees: fuck-up) deelt. Maar daarna ga je door op de inhoud. Je kijkt samen wat je hiervan kan leren. Dit gaat dus over jezelf bashen met als doel om daar samen van te leren. Wat mij betreft twee essentiële verschillen ten opzichte van het NPS bashen waar jij het over hebt.

Daarnaast ben ik ook groot voorstander van de NPS. Niet zo zeer om de CX-waarde, maar vooral om zijn veranderkracht. Hieronder mijn drie belangrijkste argumenten.
 

1. Onderzoek naar organisatiegroei

Onderzoek (o.a. London School of Economics1) toont een significant positief verband aan tussen de NPS-score en organisatiegroei. Goed nieuws! Daarom is de NPS een hele waardevolle en bijna tastbare tool om in de toekomst te kunnen kijken. Hiermee kan je aantonen dat de inzet op betere klantbeleving ook echt waarde voor de organisatie gaat creëren.

De uitdaging voor ons CX’ers zit alleen in de tijd tussen onze doorgevoerde veranderacties en de resultaten in organisatiegroei. Die resultaten zijn pas op een langere termijn zichtbaar. Dit geeft vele uitdagingen. Maar als je de tijd krijgt om de veranderingen door te voeren, kan je wel laten zien dat het werkt. Hoe mooi is dat?
 

 2. Benchmarken en beter worden 

De NPS maakt vergelijking met andere organisaties mogelijk. Omdat veel organisaties de NPS gebruiken, kan het worden gebruikt als standaardmaatstaf om de prestaties van organisaties te vergelijken met die van concurrenten of industrienormen. CX wordt een steeds belangrijker speelveld om je op te onderscheiden. De benchmark is vaak het startpunt van een verandertraject. Door de NPS te blijven meten, kan je de impact van je veranderingen zien. Zo kan je continue testen of je bezig bent met het juiste, en of je dat juiste juist doet. 
 

3. Eenvoudig en actionable 

Veranderen heeft impact op de hele organisatie. Om die verandering uit te kunnen leggen is het daarom belangrijk om duidelijk en eenvoudig te kunnen communiceren met het hele bedrijf. Waarom verander je wat je verandert en wat is de impact daarvan? Ook hier kan de NPS ontzettend goed bij helpen. De NPS is gemakkelijk te communiceren en te begrijpen. Daarnaast zit de kracht van de NPS minder in het cijfer, maar meer in de toelichting op het cijfer door de klant. Daarin zit vaak hele waardevolle en concrete punten waardoor je snel kan verbeteren. 
 

Beweging vs. perfectie 

De NPS is, zoals je aangeeft Rien, niet zaligmakend. Maar het helpt een organisatie om te veranderen. Het kan gebruikt worden om dingen in beweging te zetten die anders niet in beweging zouden komen. Die beweging is belangrijker dan perfectie. Natuurlijk is het belangrijk dat de NPS methodiek goed wordt ingezet. Laten we elkaar als ‘vakbroeders’ daarom vooral hiermee helpen. Laten we de NPS omarmen en gebruiken om organisaties te helpen om beter te worden. Om meer waarde toe te voegen voor hun klanten. 

Wim, ik ben heel benieuwd. Deel jij onze mening, of ben jij minder enthousiast over de NPS? En daarnaast: bestaat er volgens jou een goed alternatief? Een alternatief dat nog meer beweging kan creëren dan de NPS? Is er een New kid on the block? Verlos ons!

Wim Rampen

Beste Rien en Jan-Hein,

Tjonge, wat een enthousiasme voor NPS. Ik deel die niet. Laat ik beginnen met zeggen dat ik het eens ben met Rien dat zelfkritiek nodig is. Juist daarom moeten we deze discussie voeren. De intentie is ons vakgebied te verbeteren. 
 

NPS is niet eenvoudig 

De talrijke voorbeelden van “gaming the Net Promotor System” èn de vaststelling dat slechts 5% het op de juiste manier doet, laat zien dat het “Net Promotor System” verre van eenvoudig is. Het is niet voor niets dat Reicheld dit zelf erkent. In 2021 heeft hij daarom een extra metric, earned growth (1), toegevoegd aan het “systeem”. Om het “eenvoudiger” te maken stelt hij meer recent voor (2) scores pas mee te tellen als iemand daadwerkelijk de toelichting op de score invult. Met zoveel variaties is het ook geen eenduidige benchmark meer. 
 

NPS is niet klantgericht 

Mijn fundamentele kritiek op NPS is dat de metric niet klantgericht is. We vragen letterlijk of klanten de intentie hebben om ons aan te bevelen. Dat is iets wat organisaties willen, niet de klant. Nog even daargelaten dat tussen wat klanten zeggen en doen vaak een groot gat zit. 
 

De problemen zijn groter dan NPS 

Het probleem met de huidige CX meetpraktijk overstijgt overigens NPS. McKinsey onderzoek (3) laat zien dat slechts 6% van C-level executives het vertrouwen heeft dat hun CX meet-systeem strategische en tactische besluitvorming faciliteert. 

Het probleem: We vragen te vaak om feedback. Response-percentages staan erdoor onder druk en bias naar de extremen (aan beide kanten) ligt op de loer. Het gevolg daarvan is dat we verbeterinterventies richten op zaken die maar voor hele kleine groepen klanten relevant is. 
 

Tijd voor een make-over 

Kortom, niet alleen de metric, maar ook de manier waarop we de informatie verzamelen, is toe aan een make-over. Die manier is er al, maar laat zich niet gedetailleerd uitleggen in 200 woorden. Dat moet op een andere manier. Hier zijn echter de belangrijkste kenmerken van die manier: 

• Ga uit van de klantbehoefte en de “metrics” die de klanten gebruikt om te beoordelen of ze daarin succesvol zijn geholpen (door jouw producten en diensten).. 
• Bevraag klanten zo min mogelijk en alleen met vragen die relevant zijn. 
• Combineer associatieve (emotionele), functionele en data-gedreven methodes om behoeften inzichtelijk te maken, de juiste dingen te meten en met de meeste impact te verbeteren. 
• Verbindt interne, data-gedreven signalen aan service performance, zoals de klant dat “meet”. Hierdoor worden pro-actieve service recovery, continu tactisch verbeteren en strategisch innoveren door hetzelfde meetsysteem gevoed. 
• Pas het naadloos in een gestandaardiseerde Journey Management aanpak èn doe tegelijkertijd recht aan de verschillen die er zijn in behoeften van klanten en de dienstverlening die wordt geboden. 

Als je hiernaast NPS wilt blijven meten als een Brand-metric in je balanced score-card, dan zie ik daarin geen bezwaar. Maar laten we onze fascinatie ervoor laten varen en richten op wat er voor klanten echt toe doet.